En esta época de recesión, post pandemia, que estamos transitando, y, por cierto, de alta volatilidad e incertidumbre, tanto por temas internos como externos, nos damos realmente cuenta, en muchos casos tarde, de la realidad que hasta en los libros de texto definen como “Cash is King”.

Y cuando nos referimos a “Cash is King”, ¿No deberíamos evaluar como prioritario la primera línea del cash flow, las cobranzas, que son las que soportan la estructura financiera?

• ¿Será que el financiamiento es una variable que todos los clientes necesitan pero no sabemos administrarla frente al poder de negociación que existe en la cadena de valor?
• ¿Será que no nos damos cuenta de su importancia por razones políticas, por ejemplo, hay un sector que maneja esto y se opone a un cambio para no perder poder o reputación cuando no lo están gestionando eficientemente ?
• ¿Será que el equipo de liderazgo de la empresa entiende que lo que importa es solo crecer y por ello, al depender de todas maneras del financiamiento para cubrir el gap, no pensamos en el flujo de cobros que es el real sostén de la compañía?
• ¿Será que la forma de medición de los negocios radica en mirar solamente el estado de resultados y dejamos la caja, bajo el escenario que es financiable, porque siempre lo fue?
• ¿Será que es una variable que no la tomamos en consideración en nuestros mapas de calor cuando deberíamos hacer un completo análisis de riesgo de las variables claves del negocio?

A veces no tenemos la suficiente decisión para encarar negociaciones difíciles con clientes que nos llevaron muchos años conquistar y desarrollar.

Pero es necesario conocer cuales son las condiciones de borde o límites sobre los cuales podemos o no continuar trabajando con estos clientes.

Es por ello por lo que, conocer el punto de equilibrio financiero será mínimamente necesario para comenzará por darnos una idea de los límites sobre los cuales tenemos que estar dispuestos a continuar o no operando en determinados clientes o mercados.

Esos límites de la caja de la empresa son, no solamente los cargos que debemos afrontar, insumos, personal, impuestos, servicios, etc., sino también los ingresos que necesitamos para soportar la operación que permita mantener la continuidad del negocio.

Poner foco en la calidad de los flujos de ingresos, entendiendo por esto, los plazos, moneda, cobertura, seguros de cambio, tasas de interés, descuentos, mora, etc., que definimos para nuestros clientes, serán condiciones que tendremos que gestionar.

A su vez, la coordinación de tareas o administración de la tensión entre el equipo de ventas y cobros, normalmente equipos que se encuentran separados, necesitará de un liderazgo claro y decidido, ya que existen intereses contrapuestos que atentarán contra el logro de los objetivos planteados.

En ocasiones la creación de un equipo ad hoc que analice y coordine la situación del portafolio de cliente es realmente útil, siendo que se nutrirá del conocimiento de las condiciones de operación del cliente, lo que permitirá enfocar las decisiones sobre los pasos a seguir.

Hoy más que nunca la supervivencia de las compañías estará dada por aquellos que en definitiva tengan más espalda para soportar la caída de las ventas y el rompimiento de la cadena de pagos, así como también de su capacidad para gestionar los ingresos del cash flow del negocio.

Bajo este escenario, y en algunos negocios, tendríamos que replantearnos las prioridades al momento de gestionar las operaciones, para luego, y una vez definidas, fijar pautas de medición que alineen a los objetivos planteados.

Sin duda habrá distintos criterios para su abordaje pero una planificación regular hará que sea posible exponer menos a la empresa de aquello que no sea controlable.